samodoskonalenie.warszawa.pl

W poniższym tekście zamieszczam wybrane techniki i wzorce działania wypracowane na gruncie NLP, które można zastosować do tematu konfliktów w kontekście pracy kierownika działu handlowego.

Czym jest NLP?

NLP jako dyscyplina praktyczna zajmuje się odkrywaniem umiejętności, wzorców, technik i strategii służących osiąganiu skuteczności w myśleniu, działaniu, podnoszeniu jakości życia, rozszerzeniu możliwości wyboru. Jest dyscypliną, której istotę określa się jako studium ludzkiej doskonałości. Powstanie NLP wiąże się z podjęciem przez dwóch badaczy analiz strategii i technik, którymi posługiwali się terapeuci, osiągający nadzwyczajne rezultaty. Z biegiem czasu obiektem analiz stały się wybitne jednostki z różnych dziedzin aktywności - twórcy artystyczni, mówcy, sprzedawcy, sportowcy, biznesmeni. Proces odkrywania zasad stosowanych na danym polu przez wybitne jednostki, ich wzorców działania i myślenia nazywany jest modelowaniem. Modelowanie stoi u podstaw odkryć NLP.

Czym są konflikty

Zacznę od krótkiego scharakteryzowania natury konfliktów. Jest to ważne, ponieważ bez uwzględnienia kilku podstawowym prawd o konflikcie trudno sobie z nim skutecznie radzić. Konflikt oznacza relację, w której ma miejsce wymiana negatywnych wpływów między jej uczestnikami, oraz często poczucie zagrożenia interesów stron. Konflikt może rozgrywać się między pojedynczymi osobami, między grupami (np. związek zawodowy a kierownictwo zakładu), narodami. Konflikt interpersonalny można określić jako relację między dwiema zależnymi od siebie osobami, które żywią wobec siebie uczucie niechęci (wrogości) oraz obwiniają się nawzajem za zaistniały stan rzeczy.

Istnieje kilka elementów, które można określić jako warunki możliwości wystąpienia konfliktów; to znaczy, gdy mamy do czynienia z konfliktem, to z pewnością poniższe elementy mu towarzyszą:

a)różnice między stronami
b)negatywne emocje
c)przekonanie o własnej racji
d)obwinianie drugiej strony za zaistniałą sytuację.

A zatem, po pierwsze: konflikt wiąże się z występowaniem różnic (sprzeczności) między stronami. Te różnice zwykle dotyczą:

• interesów, potrzeb,


• celów,


• poglądów i wartości,


• upodobań i nawyków (np. sytuacja, gdy bałaganiarz mieszka lub pracuje z perfekcjonistą w sprawach porządku, lub nałogowy palacz z osobą nie znoszącą dymu nikotynowego)

Po drugie: konfliktom towarzyszą zwykle negatywne emocje, takie, jak: złość, uczucie wrogości, niechęć, rozczarowanie, przykrość, poczucie bycia dotkniętym, żal, uprzedzenie, itd.

Po trzecie: zwykle osoba uwikłana w konflikt szczerze wierzy, iż to ona ma rację, jest przekonana, że druga strona się myli, albo nie ma do czegoś prawa, lub jej roszczenia są nieuzasadnione (w przeciwieństwie do własnych racji) itp. Nie trzeba dodawać, iż to przekonanie jest wzajemne – druga strona ma także pewność swoich racji.

Po czwarte: obwinianie drugiej strony za zaistniałą sytuację. Jest to typowe zjawisko w przypadku konfliktów – gdy będziesz rozmawiał z osobą uwikłaną w długotrwały konflikt i posłuchasz o historii oraz o przyczynach tego konfliktu, to z pewnością dowiesz się dużo o winach tej drugiej strony. Gdybyś z kolei rozmawiał z oponentem twojego rozmówcy, poznałbyś inną wersję historii konfliktu i usłyszałbyś o winie pierwszego.

Konflikt, zarówno indywidualny jak i grupowy, często rozgrywa się, jeśli chodzi o jego przedmiot, na kilku poziomach i to utrudniania jego rozwiązywanie. Otóż w konflikcie, możemy wyróżnić:

1. Podstawowy, czy zasadniczy przedmiot sporu - gdy strony mają do zrealizowania sprecyzowane i obiektywnie istniejące cele, u podłoża których leżą odmienne interesy i potrzeby, a strony przyjmują odmienne stanowiska. Na przykład dział handlowy jest zainteresowany, aby klient mógł odebrać sobie towar w terminie dla niego dogodnym, co prowadzi do nacisku przedłużenia pracy magazynu i zostawania pracowników „po godzinach”. Różnica stanowisk między pracownikami tych działów wiąże się z odmiennością celów, interesów obu stron.
2. Konflikt nie jest zwykłą różnicą poglądów, ale zawiera aspekty emocjonalne, u ich podłoża znajdują się osobiste potrzeby, np. władzy, przynależności, sprawiedliwości, uznania, czy akceptacji. Powiedzmy, że szef niewłaściwie ocenił pracownika, co doprowadziło do konfliktu między nimi. W tym sporze nie chodzi tylko o różnicę poglądów na temat jakości pracy podwładnego, ale także o zagrożone potrzeby emocjonalne pracownika, takie na przykład, jak: potrzeba sprawiedliwego traktowania i utrzymania pozytywnego wizerunku. Emocjonalny aspekt przedmiotu sporu sprawia, że logiczna perswazja jest mało skuteczna w zmienianiu cudzego zdanie.
3. Obok zasadniczego przedmiotu sporu (gdy strona ma do zrealizowania obiektywnie istniejące cele) w konflikcie może ujawnić się ukryty przedmiot sporu o naturze emocjonalnej. Powróćmy do przykładu konfliktu pracownika działu sprzedaży z pracownikami magazynu. Wyobraźmy sobie, że na sugestie o przedłużeniu czasu pracy ludzie z magazynu zareagowali silnymi emocjami, krytykując różne dziedziny pracy działu handlowego, także te nie związane z ujawnionym problemem. Dlaczego doszło do takiej reakcji, nieproporcjonalnej do wagi problemu? Może się to wiązać z pomieszania zasadniczego i ukrytego przedmiotu sporu.
Zasadniczy przedmiot sporu wiąże się z odmiennością celów obydwu stron: utrzymać klienta i dbać o jego zadowolenie (cel pracownika działu handlowego) oraz móc załatwić zaplanowane sprawy zaraz po zakończeniu zwykłego dnia pracy (interes pracownika magazynu). Ukryty przedmiot sporu może z kolei polegać na tym, że oczekiwanie wydłużenia pracy jest odebrane przez pracowników magazynu np. jako żądanie a nie prośba, jako przejaw arogancji i ważności „tamtych”, jako naruszenie ich poczucia ważności, itp. Mogą uznać, że zdarza się to za często. I chociaż do tej pory nie było ze strony magazynu protestów, ani nawet prób rozmowy na ten temat, to jednak niezadowolenie się gromadziło i teraz dochodzi do wybuchu negatywnych emocji. Silny wybuch nagromadzonej i powstrzymywanej złości może być wtedy zupełnie nieproporcjonalny do wielkości tego konkretnego oczekiwania. Czyli może się zdarzyć, że mniej ważną sprawą staje się kwestia związana z uciążliwością zostania „po godzinach”, a ważniejszą zademonstrowanie, że „nie pozwolimy się tak traktować”.

Główne przeszkody w radzeniu sobie z konfliktem

Możemy wyróżnić dwie grupy czynników, które stanowią przeszkodę w konstruktywnym podejściu do konfliktów. Pierwsza grupa wiąże się z pewnymi automatycznymi reakcjami, które uruchamiają się, gdy wybucha konflikt. Druga grupa dotyczy pewnych błędnych przekonań (iluzji), które występują w sytuacji konfliktowej.

1. Odruchowe, automatyczne reakcje wyzwalające się w sytuacji konfliktowej, do których należą:

a) zerwanie kontaktów, ograniczenie komunikacji, albo:
b) dążenie do pokonania drugiej strony (groźby, zastraszenie, wywieranie presji itd.).

2. Błędne przekonania na temat natury konfliktów i natury naszego oponenta:

a) iluzja „Wygrana - Przegrana”, czyli przekonanie, że w konflikcie jedna strona wygrywa, a druga przegrywa – albo ja wygram, albo ty (a to oznacza moją porażkę),
b) iluzja „złego człowieka” – oznacza założenie, że konflikt wynika bezpośrednio z niekompetencji, głupoty, złośliwości, braku uczuć lub innych wad drugiego i może być rozwiązany, jak oponent rozpozna i usunie te wady (cała winę przypisujemy drugiej stronie). Ta iluzja jest prawie zawsze wzajemna

Ogólnie biorąc, można powiedzieć, że przeszkodą w radzeniu sobie z konfliktami jest przyjęcie strategii „wygrana-przegrana”. Natomiast ważne jest, aby przyjąć, że poszukiwany wynik to taki, który przyniesie korzyści obu stronom.

Przyczyny konfliktów w firmie
Warto także zwrócić uwagę, jakie bywają główne przyczyny konfliktów w organizacji, szczególnie konfliktów o charakterze grupowym. Jako przyczyny obserwowanych konfliktów w organizacjach najczęściej wymienia się:

Dzielenie zasobów
Przy podziale zasobów, których zawsze jest ograniczona ilość, może wystąpić konflikt - zwłaszcza pomiędzy poszczególnymi grupami w organizacji. Na przykład sprawa może dotyczyć podziału funduszu nagród pomiędzy niektórymi działami firmy.

Różnice dążeń
Jeśli nawet pracownicy firmy mają świadomość wspólnych celów, to niekiedy występują sytuacje, w których dążenia poszczególnych grup nie są dokładnie takie same, a bywają nawet sprzeczne. Przykładem może być konflikt między działem sprzedaży dążącym do niskich cen, aby przyciągnąć klientów, a działem finansowym, patrzącym na sprawę przez pryzmat gołych liczb. Albo też dział handlowy może domagać się utrzymanie pewnego poziomu zapasów, aby towar zawsze był dostępny, a dział finansowy może dążyć do obniżenia kapitału zamrożonego w zapasach.

Różnice zaangażowania w realizacji celu organizacji
Grupy pracowników mogą być w różnym stopniu zaangażowane w realizację określonych celów. Sytuacja taka może rodzić konflikty, np. pomiędzy działem handlowym, chcącym jak najszybciej wypełnić zamówienie klienta, a działem produkcyjnym.

Współzależność przy realizacji zadań
Z rozmaitych powodów może nastąpić zagrożenie lub rzeczywiste zakłócenie pracy jednego działu w wyniku działań (lub braku działania) innego działu. Np. w hurtowni może dojść do konfliktu między działem logistyki a działem handlowym w sytuacji, gdy brakuje towaru dla klienta, a zgodnie z ustaleniami logistyka miała go zabezpieczyć w określonym terminie.

Niejasności organizacyjne
Przyczyną konfliktów mogą być niejasności celów i niedokładnie określone zakresy obowiązków. W pewnej firmie handlowej wyjątkowo długo trwa przygotowanie „wystawki” towarów, ponieważ wystąpił spór między działem handlowym a magazynem, kto jest za co odpowiedzialny.

Cechy osobowości znaczących członków organizacji
Poważną przyczyną konfliktów w organizacjach mogą być niektóre cechy osobowości członków organizacji, szczególnie tych znaczących, takie jak autorytaryzm, agresywny wzorzec zachowań, dogmatyzm, nieustępliwość.

Strategie i modele NLP, przydatne do rozwiązywania konfliktów

Po tym wprowadzeniu dotyczącym natury i przyczyn konfliktów zaprezentowane zostaną, opracowane na gruncie NLP, wybrane techniki i strategie, które mogą stanowić przydatne narzędzia do radzenia sobie z konfliktami.

Dopasowanie i potwierdzanie, czyli twórz dobry klimat dojścia do porozumienia

Istnieje większe prawdopodobieństwo, że zrealizujesz swoje cele – sprzedasz produkty, dojdziesz do porozumienia w trakcje negocjacji, pomożesz w rozwiązaniu konfliktów, uzyskasz zgodę na współpracę, zdobędziesz wsparcie innych itd., jeśli nawiążesz dobry kontakt i porozumienie ze swoimi rozmówcami, co oznacza atmosferę zaufania i zrozumienia. Warto zatem postawić pytanie, co stanowi fundament dobrego kontaktu.
Badacze wykazali znaczenie podobieństwa przy zjednywaniu sobie ludzi. Dotyczy to także porozumiewania się. Przypomnij sobie taką sytuację, kiedy znakomicie się z kimś rozumiałeś – co takiego sprawiło, że miało miejsce owo porozumienie?. Być może odkryłeś, że podobnie myślicie, tak samo odbieracie film, książkę, poznanego człowieka czy wydarzenie. A może mieliście podobne przeżycia i doświadczenia, podobne wykształcenie i zainteresowania lub zbliżone przekonania na ważne sprawy i te same cenione wartości . Otóż więź z drugim człowiekiem wynika z możliwości wejścia w jego świat, dania mu poczucia, że jest rozumiany, i że macie coś wspólnego – krótko mówiąc, że jesteście do siebie podobni, stanowicie pokrewne dusze. Istnieje wiele metod upodobnienia się do drugiego człowieka, by nawiązać dobry kontakt – podobne zainteresowania, doświadczenia, przekonania, nawet styl ubierania się. Profesjonalni sprzedawcy wiedzą, jak ważne jest dopasowanie się stylem ubioru do swojego klienta. Wyobraź sobie, że sprzedajesz nawozy sztuczne i w tym celu odwiedzasz rolników w ich gospodarstwach, a ubrany jesteś w trzyczęściowy garnitur, krawat, a pod pachą trzymasz piękną aktówkę. Jakie masz szanse, że nawiążesz dobry kontakt z rolnikiem ubranym w znoszone ubranie robocze, że wzbudzisz jego zaufanie i poczucie, że jesteś „swój chłop”? Pomyśli raczej: „Czy on może znać się na uprawie ziemi?”.
Ważną techniką dopasowania jest posługiwanie się podobnym językiem, co twój rozmówca – na przykład potocznym lub bardziej literackim, z użyciem mocniejszych słów lub bez nich.
Szanse na dobry kontakt zwiększysz, jeśli dopasowanie nie ograniczysz do treści rozmowy, ale wykorzystasz komunikację niewerbalną. Genialny terapeuta Milton Erickson błyskawicznie budował kontakt i pełne do siebie zaufanie, dostosowując rytm oddechu, postawę ciała, ton głosu i gesty do swoich klientów. Od niego wiadomo, że tego rodzaju dostrojenie działa na podświadomość rozmówcy i przez to jest szczególnie skuteczne w tworzeniu więzi i poczucia „nadawania na tej samej fali”.
Zatem w sposób dyskretny naśladuj:

• głos swojego rozmówcy (tempo, barwę i melodię, wysokość, intonację, ulubione słowa i zwroty);


• postawę ciała (ustawienie nóg, sposób siedzenia, sposób trzymania ramion, pochylenie głowy);


• gestykulacja (sposób posługiwania się rękami i tempo ruchów);


• oddech (tempo oddechu i miejsce oddechu: w klatce piersiowej, brzuchu).

Takie naśladowanie jest naturalnym, spontanicznym i nieświadomym procesem zachodzącym między ludźmi, którzy są w doskonałym kontakcie i świetnie się porozumiewają (na przykład między parą zakochanych – poobserwuj w kawiarni taką parę, a dostrzeżesz jak nieświadomie dostrajają się do siebie). Możemy to wykorzystać świadomie, by uzyskać pożądany rezultat w odniesieniu do każdego, nawet obcego człowieka.

Potwierdzanie werbalne jako sposób budowania kontaktu i narzędzie rozwiązywania konfliktów

Wyobraźmy sobie, że przedstawiciel handlowy chce zainteresować swoją ofertą nowego klienta, i słyszy: „Wie pan, mam stałego dostawcę z firmy X i jestem z tej współpracy zadowolony”. Na to sprzedawca reaguje w dwojaki sposób:

Wersja 1:
“Niemożliwe, z firmy X na dłuższą metę trudno być zadowolonym, niech pan lepiej pozna naszą ofertę”.
Wersja 2:
“Tak, jest pan zadowolony ze współpracy z firmą X, ale chciałbym panu przedstawić naszą ofertę”

Różnica miedzy tymi wypowiedziami jest taka, że ta pierwsza w sposób jawny neguje i podważa przekonania rozmówcy, co zwykle wywołuje sprzeciw i prowokuje do obrony stanowiska. Druga natomiast stanowi potwierdzenie doświadczenia klienta (przez co nie wywołuje sprzeciwu), jednocześnie druga część zdania zaczynająca się od „ale” zasiewa wątpliwość wobec pierwszej części zdania, nie zaprzeczając jej otwarcie.
Mówiąc ogólnie – jeśli chcemy nawiązać dobry kontakt z rozmówcą, skierować rozmowę na pożądane tory, uzyskać oczekiwany przez nas rezultat, należy zaczynać od potwierdzania tego, co on mówi. Jak zareaguje dziecko, gdy płacząc po bolesnym stłuczeniu spotyka się z takim „pocieszeniem” – „nie płacz, to wcale tak nie boli”. Zwykle wywołuje to jeszcze głośniejszy wrzask dziecka – nikt nie lubi, gdy zaprzecza się jego doświadczeniu.
Łatwiej matka uspokoi swoje dziecko, gdy powie: „tak, to boli, pewnie bardzo i w dodatku się przestraszyłeś. Mama przytuli i za chwilę przestanie”
Zasada potwierdzania jest szczególnie użyteczna w kontekstach handlowych: prezentacji oferty, rozmowie handlowej, negocjacjach, przyjmowaniu reklamacji i odpowiadaniu na zastrzeżenia i wątpliwości klienta. Potwierdzenie zastrzeżeń klienta stwarza atmosferę współpracy i szacunku i zwiększa szansę przekonania rozmówcy

W jaki sposób model potwierdzania można zastosować w sytuacji konfliktowej? Sprowadźmy ten model do kilku postulatów :

1. Potwierdzaj, że słuchasz
Umiejętność słuchania daje ogromne korzyści – możesz dowiedzieć się o sytuacji rozmówcy, jego intencjach, potrzebach, poznasz jego sposób myślenia, łatwiej zrozumiesz jego problem. Jeśli druga strona jest zdenerwowana, to ma potrzebę wyrażenia swoich skarg, czy własnego punktu widzenia. Przerywanie prowadzi do wzrostu negatywnych emocji. Słuchając sprawiasz, że oni chętniej wysłuchają ciebie. Słuchanie aktywne składa się z paru elementów:

• potwierdzanie – przekazujemy sygnały (m.in. pozawerbalne – kontakt wzrokowy, skinienia głową), że słuchamy i rozumiemy rozmówcę;


• dostrojenie - przyjmujemy podobną postawę ciała, gestykulację, dostosowujemy sposób wypowiedzi, tempo, intonację do naszego rozmówcy;


• parafraza – okresowo powtarzamy swoimi słowami fragmenty wypowiedzi rozmówcy, by upewnić się, że dobrze zrozumieliśmy wypowiedź rozmówcy.

2. Uznaj ich punkt widzenia
Klimat porozumienia tworzymy m.in. dzięki wykazaniu, że rozumiemy punkt widzenia drugiej strony. Nie oznacza to, że zgadzamy się z nimi i rezygnujemy z własnego stanowiska. Oznacza to tylko, że dopuszczamy ich postawę, jako jedną z wielu możliwości i wielu sposobów patrzenia na sprawy. Trudno byłoby np. zgodzić się z poglądem rozmówcy, iż najbezpieczniejszym miejscem na robienie interesów w turystyce jest Czeczenia. Poza tym odpowiedź w rodzaju: „zgadzam się w zupełności, ja osobiście nie znam miejsca na świecie, gdzie turyści mogliby czuć się bezpieczniej” zabrzmiałaby fałszywie. Natomiast zupełnie szczerze można powiedzieć: „Rozumiem, że dla pana jest to bezpieczne miejsce – to ciekawe”.
W kontekście konfliktów uznanie czyjegoś punktu widzenia można wyrazić za pomocą takich sformułowań: „rozumiem, że mogłeś tak odebrać ich stanowisko..”, „ pewnie na twoim miejscu pomyślałbym podobnie”, „rozumiem już o co ci chodzi”.
Jest to dobry sposób na zredukowanie ładunku emocjonalnego i na doprowadzenie do tego, aby i oni uznali twój punkt widzenia, a nawet go zaakceptowali. Natomiast kwestionowanie ich punktu widzenia, nie branie go pod uwagę, sprowokuje ich do jeszcze większego okopywaniu się na własnym stanowisku i nie buduje klimatu porozumienia. Zaprzeczanie zawsze wywołuje świadomy lub nieświadomy sprzeciw i utrudnia porozumiewanie się w sytuacji konfliktowej.

3. Uznaj ich uczucia
Gdy ktoś jest zdenerwowany, trudno będzie ci od razu trafić do niego z logicznymi i rzeczowymi argumentami i skłonić go, by uwzględniał fakty, na które chciałbyś się powołać. Dlatego najpierw uznaj ich uczucia: „rozumiem, że jesteś wściekły”, „na twoim miejscu pewnie też bym tak pomyślał i zareagował”, „odebrałeś to jako zlekceważenie i czujesz się dotknięty, w twojej sytuacji też bym pewnie tak się poczuł”. Uznając jego emocje prowadzisz do ich ostudzenia.

4. Zgadzaj się wszędzie tam, gdzie możesz się zgodzić
U podstaw konfliktu leżą różnice między uczestnikami sporu i na tych różnicach zwykle ludzie się koncentrują. Prowadzi to oczywiście do wyostrzenia tych różnic, do okopywania się na własnych stanowiskach, do próby udowodnienia, iż to my mamy rację.
Zgodnie z założeniem o dużej roli potwierdzania przy wywieraniu wpływu, NLP proponuje zmianę podejścia. Polega ono na podkreślaniu tego, co wspólne, tych kwestii, gdzie nie ma rozbieżności, gdzie strony mają wspólny interes i podobne przekonania. Takie podejście nie oznacza ustępowania, chodzi tu o zwracanie uwagi na zgodności. Prowokuje to drugą stronę także do koncentracji na poszukiwaniu zgodności. A poza tym, nie będzie im łatwo atakować kogoś, kto się z nimi zgadza.

5.Skłaniaj drugą stronę do mówienia „tak”
Sposób formułowania pytania wpływa na to, czy usłyszymy odpowiedź „tak”, czy też odpowiedź „nie”. Kiedy zapytamy „Nie lubisz zimy?” (i tak jest rzeczywiście) to uzyskamy odpowiedź nie. Zmieniając pytanie na pozytywne: „Wolisz inne pory roku niż zima?”, uzyskamy odpowiedź tak. Kiedy zadajemy komuś pytanie, lub formułujemy jakąś ocenę bądź opinię, nasz rozmówca zawsze się do tego ustosunkuje, nawet jeśli nie udzieli werbalnej odpowiedzi. Otóż jeśli człowiek odpowiada twierdząco, to przyjmuje postawę pozytywną, wchodzi w dobry nastrój i w gotowość dalszego potwierdzania. Natomiast jeśli odpowiada przecząco, wchodzi w „negatywny tryb pracy umysłu” i jest mu łatwiej dalej zaprzeczać, reagować na „nie”.
Z tego wynika prosty i bardzo ważny wniosek – jeśli chcemy przełamać negatywną postawę naszego rozmówcy, budować jego gotowość do zgadzania się z nami, powinniśmy formułować pytania lub stwierdzenia w taki sposób, aby odpowiadał na nie twierdząco. Każde jego „tak” zmniejsza napięcie, zmienia stosunek między tobą a twoim oponentem, zamienia spór w początek racjonalnego dialogu, stwarza atmosferę, w której jest szansa, iż odpowie „tak” także na twoje merytoryczne pytania i propozycje.

Nawet wrogą, czy krytyczną uwagę oponenta możesz wykorzystać, by uzyskać od niego odpowiedź „tak”. Kierownik działu sprzedaży słyszy taką uwagę ze strony człowieka z księgowości: „daliście klientowi X dłuższy termin płatności niż innym, jest to bezsensowne, co wy w tym dziale wyprawiacie?!”. Wtedy odpowiada „czy chodzi o to, że nie uważa pan tego klienta, za szczególnie ważnego dla naszej firmy?”. Zapytany odpowiada „tak”, co może stać się początkiem racjonalnego dialogu.

Strategie pozycji percepcyjnych

Zanim przedstawię teoretyczny opis tej strategii, a następnie jej zastosowanie do rozwiązywania konfliktów w firmie, proponuję mały eksperyment myślowy. Wybierz niedawną sytuację, w której doszło do nieporozumienia, sporu, sprzeczki, starcia, czy konfliktu z inną osobą.

1. A teraz przypomnij sobie przebieg całej tej sceny (obejrzyj jakby umysłowy film całej tej sytuacji), od początku do końca przyglądając się z twojego subiektywnego punktu widzenia – co wtedy widziałeś, co słyszałeś, jak się czułeś. Przypomnij sobie własny punkt widzenia, racje, którymi się kierowałeś, własną sytuację, twoje potrzeby i to, co było dla ciebie ważne. Zwróć uwagę, co myślisz o tym konflikcie (sporze, sprzeczce, nieporozumieniu, itp.).
2.Obejrzyj jeszcze raz tę sytuację, tym razem z pozycji tej drugiej osoby. Czyli wróć do początku i zatrzymaj „film” na moment przed rozpoczęciem konfliktu, czy problemu. Zanim puścisz film przyjrzyj się tej osobie – zwróć uwagę na jej wygląd, sposób, w jaki się porusza, oddycha, itp. Wsłuchaj się w jego głos. A teraz stań się tą osobą – poruszasz się jak ona, patrzysz jej oczami, mówisz jej głosem, jesteś w kontakcie z jej uczuciami. Widzisz, to co osoba ta mogła widzieć w tamtej sytuacji, czyli ciebie, twojej zachowanie. Słyszysz, co mogła słyszeć, m.in. twój głos. Uwzględnij jej punkt widzenia, jej racje, potrzeby, sytuację, w jakiej się znalazła. Przejdź przez całą sytuację w roli tej osoby i zauważ, do jakiego rodzaju informacji uzyskujesz w ten sposób dostęp. Czy odkrywasz uczucia i racje, które mogła mieć osoba, a których nie byłeś świadom patrząc ze swego punktu widzenia? Co dostrzegasz w swoim zachowaniu, gdy patrzysz i słuchasz z tej pozycji? Które z twoich zachowań teraz wydaje ci się inne?
3. Przeżyj ponownie tę sytuację jako postronny obserwator. Puść ten sam film, ale tym razem oglądaj go z pozycji kogoś z zewnątrz. Obserwuj siebie i tą drugą osobę, jakby ta sytuacja dotyczyła kogoś innego. Zauważ, co można się dowiedzieć z tej pozycji, czy zauważyłeś, w jaki sposób odnosicie się do siebie, jakie nowe informacje są ci teraz dostępne. Co jako postronny obserwator mógłbyś im poradzić, by rozwiązali problem?
Zatem doświadczyłeś sytuacji problemowej z trzej odmiennych punktów widzenia. Co teraz myślisz o tamtym konflikcie i co zmieniłbyś w swoim zachowaniu. Czy zmieniło się Twoje przekonanie na temat własnej racji i winy drugiej strony?

Powyższe ćwiczenie wiąże się z koncepcją trzech pozycji percepcyjnych, procesu opisywania czegoś lub oceny sytuacji z wielu punktów widzenia. Spojrzenie każdego z nas zawiera białe plamy, jest ograniczone różnymi „filtrami percepcji” i nawykowym sposobem odbierania świata. Czy możemy wydostać się ze swojego ograniczonego spojrzenia na świat? Twórcy NLP proponują trzy sposoby patrzenia na nasze doświadczenie, nazywając je pierwszą, drugą i trzecią pozycją percepcyjną:
Pierwsza pozycja – patrzę na sytuację z własnego punktu widzenia, ze „środka” swej rzeczywistości, z perspektywy własnych emocji, potrzeb i interesów. Myślę, co jest ważne dla mnie i co chcę osiągnąć.
Druga pozycja – pytam, jak dana sytuacja jest (lub byłaby) widziana, odczuwana przez inną osobę, która jest ze mną w interakcji, co by dla niej znaczyła. Jakie są jej potrzeby, interesy, jaka jest jej rzeczywistość. Jak odbierałaby moje zachowanie. Próbuję wejść „w skórę” mojego partnera.
Trzecia pozycja – patrzę na świat z punktu wodzenia zewnętrznego obserwatora, niezależnego, osobiście nie uwikłanego w sytuację. Przyjmuję obiektywne i twórcze spojrzenie na swoje zachowanie, by je ocenić i stworzyć użyteczne alternatywy w każdej trudnej sytuacji.

Zdobywając umiejętność uwzględniania różnych punktów widzenia wyrywamy się ze swojego ograniczonego spojrzenia na świat. Zmiana punktu widzenia poszerza nasze doświadczenia, przezwycięża jego indywidualne ograniczenia, pozwala dostrzegać inne dostępne możliwości, dostrzegać wartości punktu widzenia innych ludzi i przez to łatwiej i skuteczniej rozwiązywać konflikty lub im zapobiegać.
Mając np. problem w biznesie można szukać kreatywnej alternatywy patrząc z własnego punktu widzenia, z uwagi na własną sytuację i interesy, ale także poprzez przyjęcie punktu widzenia ludzi, z którymi jesteśmy w interakcji: wspólnika, kontrahenta, konkurenta. Możemy popatrzeć na sytuację oczami neutralnego obserwatora, przyjaciela, albo kogoś znanego lub nieznanego, nie uwikłanego w problem. Widzimy w ten sposób problem z różnej perspektywy.
Ta strategia jest użyteczna w różnych kontekstach. Np. przygotowując ofertę czy rozmowę handlową z klientem możesz zobaczyć je kolejno z trzech pozycji percepcyjnych; dostrzeżesz wtedy własne potrzeby, cele i interesy (pierwsza pozycja), potrzeby i wartości klienta, jego sytuację (druga pozycja) oraz odkryjesz różne opcje, możliwości i twórcze alternatywy (trzecia pozycja).
Prezentowana strategia jest szczególnie pomocna w sytuacjach konfliktowych. Między innymi neutralizuje główne przeszkody w rozwiązywaniu konfliktów: dzięki drugiej pozycji percepcyjnej nie będziesz ulegał iluzji, że racja jest całkowicie po twojej stronie oraz impulsowi całkowitego obwiniania drugiej strony. Trzecia pozycja percepcyjna pozwoli uzyskać równowagę emocjonalną, zdystansować się wobec problemu, twórczo do niego podejść i odkryć różne opcje i propozycje rozwiązań.

Strategię pozycji percepcyjnych możesz wykorzystać zarówno przygotowując się do rozmowy z drugą stroną konfliktu, jak również w trakcie pojawiającego się konfliktu.
Zwróćmy jeszcze uwagę na pożytki trzeciej pozycji percepcyjnej. Otóż w czasie konfliktu często bez namysłu reagujemy na zachowania innych. Te reakcje można sprowadzić do trzech rodzajów.

Po pierwsze kontruderzenie: reagujesz atakiem na ich atak, na ich argumenty reagujesz kontrargumentami, na ich zarzuty dotyczące przeszłości - przypomnieniem popełnionych przez nich błędów, a na ich groźby odpowiadasz własnymi groźbami, itp.

Po drugie: poddanie się, ustąpienie. Możesz na tyle źle się czuć w czasie sporu, że poddajesz się tylko po to, aby go zakończyć. Albo uważasz, że lepiej ustąpić i zachować dobre relacje z innymi, albo onieśmiela cię ich gniew lub sprawa nie wydaje ci się na tyle ważna, by przy niej obstawać

Po trzecie: zerwanie stosunków, które często bywa nieprzemyślaną reakcją. Może to dotyczyć bliskiej osoby, współpracownika, klienta, pracy, przedsięwzięcia.
Sposobem na przerwanie takiego wzorca reagowania jest przyjęcie trzeciej pozycji percepcyjnej, czyli zdystansowanie się, nie reagowanie, chłodna ocena sytuacji, tak jakbyś był trzecią stroną, nie zaangażowanym obserwatorem

W pewnej firmie handlowej zdarzają się emocjonalne spięcia między działem handlowym a magazynem. Dział handlowy oczekuje (wymaga) szybkiej realizacji zamówienia klienta, wydania mu towaru, ponieważ klient czeka i ważne jest, aby był zadowolony. Tymczasem magazyn ma w tym czasie przyjęcie towaru, którego wg nich nie można przerwać.

Przykładowe reakcje szefa działu handlowego w każdej pozycji percepcyjnej:

Reakcje w pierwszej pozycji percepcyjnej:
Koncentrowanie się na swoich potrzebach i swoim celu – szybkiej obsłudze klienta. Przeżycie pośpiechu, zdenerwowania. Wymaganie, by magazyn uwzględnił naszą sytuację, nie dostrzeganie znaczenia tego, czym się tamci w tym momencie zajmują.

Reakcje w drugiej pozycji percepcyjnej:
Zauważenie wysiłku pracowników magazynu, że starają się pracować sprawnie, w trudnych warunkach zimowego mroźnego dnia. Ich zdenerwowanie wynika prawdopodobnie z tego, że mieli trudną rozmowę z właścicielem firmy. W gruncie rzeczy trudno byłoby im przerwać przyjęcia towaru.

Reakcje w trzeciej pozycji percepcyjnej:
Co zrobić, aby w przyszłości lepiej skoordynować realizację zamówienia z przyjęciem towarów przez magazyn? Może dokłądniej zapoznać się z harmonogramem dostaw, albo wyraźnie określić priorytety, na które wszystkie strony powinny się zgodzić. Dobrze byłoby nawiązać bardziej przyjazne kontakty z szefem magazynu, wtedy przychylniej zareaguje, gdy dział handlowy będzie miał podbramkową sytuację.

Model poziomów logicznych

Dokonywanie zmian, rozwiązywanie problemów, ujmowanie zjawisk może mieć miejsce na różnych poziomach: np. życie ludzkie może być ujęte na poziomie atomowym, komórkowym, tkankowym, narządowym, na poziomie ciała, rodziny, klanu, miasta, kraju, kontynentu, planety, kosmosu.
Zmienia się nasze ujęcie zjawiska, problemu, sytuacji gdy zmieniamy poziomy oglądu – np. zwróćmy uwagę, jak zmienia się podejście do chorego, gdy lekarz koncentruje się na leczeniu grupy komórek, narządu, układu organizmu, całego organizmu, całego człowieka (umysł i ciało) itd. Albo jak zmienia się ogląd sytuacji, gdy menedżer patrzy na dane zachowanie pracownika z punktu widzenia stanowiska pracy, działu, całej firmy itd.
Umiejętność zmiany poziomów może stanowić sposób na kreatywne rozwiązanie problemu, na efektywne wprowadzanie zmian. W NLP mówi się o trzech zasadach rządzących naszym działaniem, które utrudniają dokonywanie zmian i rozwiązywanie problemu. Po pierwsze: jesteśmy skłonni powtarzać czynność, gdy nauczymy się ją wykonywać, co prowadzi do formowania się nawyków. Po drugie: ukształtowany nawyk jest trudny do przełamania. Po trzecie, aby zmienić nawyk, trzeba oduczyć się starego i jednocześnie wyuczyć się nawyku nowego. Jeśli stale powtarzamy te same myśli, działania i uczucia to otrzymujemy te same rezultaty. Chcąc otrzymać nowe, inne rezultaty, musimy zmienić nasze myśli, działania, strategie.
Plastyczność jest szczególnie ważna w kontekście zarządzania – oznacza ona, iż menedżer (kierownik) nie poprzestaje na jednym rozwiązaniu, nie trzyma się znanych, nawykowych sposobów działania, ale generuje jak najwięcej alternatywnych rozwiązań i opcji działania.

Robert Dilts, czołowy autor NLP wyróżnia następujące poziomy, przydatne w podejściu do zmiany, rozwiązywania problemów:

1. Środowisko, czyli gdzie? (to, na co reagujemy, otoczenie, inni ludzie).


2. Zachowanie, czyli co? (jakie działania są dla nas typowe).


3. Możliwości i umiejętności, czyli jak? (ogólne umiejętności, czy strategie przez nas używane).


4. Przekonania i wartości, czyli dlaczego? (różne idee, sądy o których sądzimy, że są prawdziwe oraz to, co uznajemy za ważne).


5. Tożsamość, czyli kto? (podstawowe rozumienie samych siebie, nasze powołanie w życiu, role z którymi się identyfikujemy).

Powyższy model poziomów przydatny jest przy podejmowaniu decyzji dotyczących zmian tak organizacyjnych, jak i osobistych. Jest użyteczny przy poszukiwaniu rozwiązań problemów.

Weźmy pod uwagę, w jaki sposób lider może myśleć o rozwiązaniu pewnego konfliktu i zadawać sobie pytania, uwzględniając wyróżnione poziomy.

Środowisko: „w jaki sposób mogę wykorzystać obecność pana X, by rozstrzygnąć konflikt w sposób satysfakcjonujący dla obu stron?”.
Zachowanie: ”jakie działanie podejmę w najbliższym tygodniu?”
Umiejętności: „którą ze znanych mi technik zjednywania ludzi i przekonywania wykorzystam w odniesieniu do mojego oponenta, którą strategię NLP mogę wykorzystać ?”
Przekonania i wartości: ”ludzie posiadają pozytywne intencje, a konflikt może mieć konstruktywną wartość i być zaczynem zmian na lepsze”.
Tożsamość: „jestem katalizatorem zmian i człowiekiem zamieniającym konflikty i problemy w wyzwania i korzyści”.

Powyższe przykłady ilustrują konstruktywny sposób myślenia o problemie. W rzeczywistości konstruktywne i negatywne podejście może przeplatać się ze sobą na wyróżnionych poziomach:

Gdy uwikłałeś się w konflikt, możesz zrzucić odpowiedzialność na otoczenie, np. na działanie innych ludzi. Możesz koncentrować się na swoim zachowaniu, analizując, co takiego zrobiłeś. W związku z tym możesz zakwestionować swoje umiejętności i zdolności harmonijnego postępowania z ludźmi. Albo nabierzesz przekonania, że sposobem na zmianę jest bezwzględność i presja. Wydarzenie to może doprowadzić cię do określenia swojej tożsamości w kategorii bycia ofiarą nieprzyjaznych sił, na które nie ma się wpływu.

Możemy poruszać się na różnych poziomach, a uwzględnienie tego pozwala uniknąć różnorodnych nieporozumień i konfliktów. Wiele z nich wynika z pomieszania poziomów; do najczęstszych przejawów należy traktowanie zachowania jako oznaki tożsamości – „zachowałeś się głupio” równa się „jesteś głupcem”.
Model ten ukazuje też dwa rodzaje konfliktów, w które możemy się wikłać sami ze sobą. Pierwszy rodzaj dotyczy różnic zachodzących na tym samym poziomie – prostym przykładem będzie dylemat, które z dwóch zachowań wybrać. Drugi rodzaj konfliktów oznacza sytuację, gdy sprzeczność ujawnia się między poziomami; np. nasze umiejętności mogą pozostawać w konflikcie z naszymi przekonaniami i wartościami.

Interesujące możliwości daje połączenie myślenia na różnych poziomach logicznych z uwzględnianiem trzech poziomów percepcyjnych. Poszukując rozwiązania problemu i rozpatrując go na kolejnych poziomach, możemy jednocześnie poruszać się pomiędzy trzema pozycjami percepcyjnymi (patrzeć na świat na różne sposoby), co zwielokrotnia bogactwo dostrzeżonych możliwości.

Model przeramowania

W NLP bardzo dużą wagę przywiązuje się do założenia, iż nasze reakcje, zachowania uzależnione są od znaczeń, jakie nadajemy sytuacjom, wydarzeniom, zachowaniom innych ludzi. W zależności od przyjętego punktu widzenia, sposobu spostrzegania określonego zjawiska zmienia się jego znaczenie, a to z kolei wpływa na zmianę naszego postępowania.
To, od czego zależy znaczenie zjawisk nazywane jest ramą odniesienia (układem odniesienia). Ramy dotyczą sposobu, w jaki nadajemy rzeczom, wydarzeniom znaczenie. Ramę (czy też obramowanie) można rozumieć jako kontekst, w którym zachodzi dane wydarzenie, i który wpływa na znaczenie tego wydarzenia dla nas .
Zmianę ram - by zmienić znaczenie czegoś (wydarzenia, wypowiedzi, zachowania itp.), znaleźć inną interpretację lub zobaczyć coś w innym świetle - określa się w NLP jako przeramowanie. Termin ten odnosi się, po pierwsze: do zmiany kontekstu danego wydarzenia (najczęściej miejsca lub czasu), w celu zmiany jego znaczenia, jego oceny. Przykładem może być zmiana oceny tego samego zachowania w zależności od sytuacji, w której się pojawia – prawie każde zachowanie jest gdzieś użyteczne (np. odkładanie na później jest dobrą strategią, jeśli dotyczyć będzie, przykładowo, sięgnięcia po pierwszego papierosa w danym dniu). Interesującym sposobem przeramowania jest ujmowanie spraw w kontekście różnych wymiarów czasowych, np. obecny wysiłek, trudności i wyrzeczenia nabierają innego znaczenia, gdy spojrzymy na nie w kontekście długoterminowych celów i przyszłych korzyści. Odwołanie do przeszłości pozwoli np. inaczej spojrzeć na problem, gdy uświadomimy sobie, że podobne problemy trapiące nas rok temu już nie istnieją lub zdążyliśmy o nich zapomnieć.
Przeramowanie może także polegać na zmianie znaczenia w bardziej bezpośredni sposób, zmieniając treść interpretacji czegoś. Na przykład współpracownik stwierdza, iż robienie mu uwag świadczy, iż go nie lubimy. Przeramowanie treści mogłoby polegać na takiej odpowiedzi: „to, że zwracam ci uwagę, nie oznacza, że cię nie lubię, to oznacza, że zależy mi abyś nie popełniał błędów i stale się rozwijał”. Albo inny przykład - po niepowodzeniu w osiągnięciu celu możemy zinterpretować to w następujący sposób: „ to, co mnie spotkało to nie porażka, to cenna informacja zwrotna, z której mogę się wiele nauczyć”.

Biorąc pod uwagę różne aspekty doświadczenia lub sytuacji wpływamy na ich znaczenie. Nużący, bo zajmujący dużo czasu, dojazd do pracy może stać się okazją do lektury, uczenia się, poznawania ludzi, medytacji, relaksu itd. Spotkanie z trudnym klientem jest okazją do ćwiczenia umiejętności postępowania w przypadku reklamacji i odkrywania sposobów na podnoszenie jakości obsługi. Mamy wolność wyboru znaczeń, w taki sposób, aby były dla nas wzmacniające zamiast ograniczających, motywujące zamiast zniechęcających, przyjemne zamiast przykrych, itd.
Na przykład, znajoma była wstrząśnięta, gdy dowiedziała się, iż jej sąsiadka staruszka podejrzewa ją i swojego podeszłego w latach męża o romans. Była oburzona o takie posądzenie, bo dla niej to oznaczało, że sąsiadka nisko ocenia jej dyspozycje moralne. Zupełnie zmieniła podejście do tej historii, gdy jej powiedziałem: „podejrzenia staruszki nie dotyczą oceny moralnej twojej osoby, one oznaczają, że spostrzega cię jako bardzo atrakcyjną kobietę, taką która może rozbudzić ogień zmysłów nawet u jej starego i schorowanego męża. Mało kobiet by to potrafiło”
Mamy tutaj przykład tego aspektu modelu przeramowania, który polega na nadawanie znaczeń, przez odpowiednią interpretację.

Podejście to można wykorzystywać w sytuacjach konfliktowych, gdy źródło problemów wiąże się ze sposobem, w jaki ludzie interpretują sytuację, zachowanie innych ludzi, ich intencje.
Na przykład, pracownicy magazynu reagują pretensjami, że się ich wykorzystuje, żądając zostania dłużej, by wydać towar klientowi. Następująca odpowiedź może stanowić przykład przeformułowania treści: „to, że was o to prosimy oznacza, że jesteście nie do zastąpienia i bez was z niczym nie można ruszyć”.
Mamy tutaj schemat typu: X oznacza Y. Przeformułowanie może polegać na zmianie X (to jest nasza prośba, a nie żądania) lub na zmianie Y (to nie jest wykorzystywanie ale zauważenie, że jesteście niezbędni dla firmy)

Oto parę przykładów:
„Nasze stanowisko oznacza, że kierujemy się interesami całej firmy”
„Trudności, jakie pojawiły się ostatnio między naszymi działami oznaczają, że możemy się spotkać i spokojnie o tym porozmawiać”
„Twoje wątpliwości oznaczają, że jesteś wnikliwym człowiekiem i razem uda nam się znaleźć rozwiązanie”.
„ Rozumiem, że jesteś wściekły, ale to oznacza, że chętnie poznasz mój punkt widzenia na sprawę”
Jak widać możemy dowolne X (które zwykle dotyczy jakiejś trudności) połączyć z Y (które stanowi naszą sugestię czy odpowiednią interpretację).

Obok nadawania bardziej konstruktywnych znaczeń za pomocą zmiany treści, przeramowanie polega na ujmowaniu problemu w inne ramy. W jaki sposób model przeramowania może być użyteczny dla rozwiązywania konfliktów?

Zmiana ram ujmowania konfliktów
Odwołajmy się do wspomnianego wyżej pojęcia ram, by pokazać zastosowanie przeramowania do rozwiązywania konfliktów. Pamiętajmy, że konflikt podsycany jest przez koncentrowanie się na różnicach, w tym na różnicach stanowisk i na swoich negatywnych emocjach. Polega na dostrzeganiu winy drugiej strony i własnych racji.
Zmiana ramy konfliktu to zmiana sposobu myślenia o nim. Zmienić ramy sytuacji konfliktowej to jakby zmienić reguły gry.
Rama celu. Nałożenie na sytuację konfliktową ramy celu oznacza orientację na cel raczej niż na problem. Chodzi tu o pytanie, jaki jest mój cel, czego ja chcę, a czego chcą oni, o jaki rezultat mi chodzi, jak wykorzystać posiadane zasoby, by osiągnąć swój cel. Natomiast orientacja na problem to analizowanie, co jest złe, poszukiwanie winnego i przyczyn problemu. A zatem w sytuacji konfliktowej preferuj myślenie w kategoriach celu i pożądanych rezultatów: skoncentruj się na tym, czego chcesz, zamiast wściekać się, reagować emocjonalnie lub starać się wyrównać rachunki.

W jaki sposób rama celu wpłynie na przygotowanie się do rozmowy z oponentem? Przede wszystkim zacznij od wyniku – czego się spodziewasz po tym spotkaniu. I na co liczy twój rozmówca, jakie są jego cele. Aby na to odpowiedzieć, trzeba wczuć się w sytuację rozmówcy, przejść ze swojej do jego „pozycji percepcyjnej”

Myślenie ukierunkowane na cel wiąże się z następującymi pytaniami (wg Hogana):

1. Czego oczekuję po tym spotkaniu. Co chcę uzyskać


2. Czego pragnie mój rozmówca? Co jest najbardziej prawdopodobne?


3. Jakie jest minimum korzyści, które chcę odnieść?


4. Jakie problemy mogą się pojawić?


5. Jak sobie poradzę z każdym z nich i jak przedstawię je rozmówcy z perspektywy korzyści?


6. Jak zakończę cały proces?

Rama rozwiązania. Kiedy nakładasz na konflikt ramę rozwiązania, koncentrujesz się na możliwych sposobach działania, zadajesz pytania raczej „jak?”, niż „dlaczego?”. Bardziej interesuje cię poradzenie sobie z problemem niż śledzenie historii konfliktu.

Rama pozytywnych intencji. NLP proponuje przyjąć założenie, iż u źródeł każdego zachowania tkwią pozytywne intencje. Bowiem każdej czynności przyświeca jakiś cel, towarzyszą (w pojęciu autora czynności) dobre intencje. Nawet kiedy zachowania są absolutnie złe, to ich cel, sam w sobie może być pozytywny (np. dobre samopoczucie po narkotykach lub alkoholu pełnią funkcje pozytywnych intencji). Chodzi o to, by osiągać ten sam cel, wybierając takie zachowania, które nie mają zgubnych konsekwencji (lub mają mniejsze koszty). Dzięki temu założeniu, w sytuacji konfliktowej nie potępiamy czyjegoś zachowania, ale możemy badać i rozumieć sposób myślenia innych, ich model świata oraz wskazywać zachowania alternatywne, które prowadzą do tego samego celu bez kosztów, konfliktu i walki.

Rama kryterium dobrej komunikacji. Można ją wyrazić w następującym założeniu: Znaczeniem komunikatu jest reakcja odbiorcy, albo też: znaczenie komunikacji polega na reakcji jaką wywołuje.

Czyli podchodzimy do porozumiewania się w taki sposób: treść komunikatu określana jest przez reakcję odbiorcy. Inaczej mówiąc: o znaczeniu komunikowania świadczy jego efekt - przekazałem to, co chciałem jeśli człowiek zareagował zgodnie z moją intencją. To oznacza, że przyjmujesz odpowiedzialność i autorstwo reakcji jakie otrzymujesz. Czyli nie uważasz innych za źródło problemów (nie obwiniamy osobę na zasadzie: "przecież wyraźnie mu powiedziałem"), nie zakładasz, że inny ma taki sam sposób myślenia jak ty, ale rozwijasz własną elastyczność, aby znaleźć nowe możliwości wyboru, które wywołują inne reakcje. Negatywną reakcja rozmówcy traktujesz jako sygnał, iż należy skorygować postępowanie. Przyjęcie takiego punktu widzenia pozwala wyeliminować emocje i skoncentrować się na celu komunikacji. Np. wywołujemy jakimś zachowaniem płacz partnerki. Jeśli wezmę pod uwagę, co jest moim celem w tej komunikacji to zachowam się inaczej. Wskaźnikiem skutecznej komunikacji jest reakcja, którą ona powoduje, jest uzyskany rezultat.

Oznacza to: jeśli twoi podwładni dają z siebie dużo w pracy - świadczy to o sposobie w
jaki nimi kierujesz. Jeśli ktoś nie rozumie co do niego mówisz - świadczy to o jakości twego tłumaczenia. Jeśli krytykujesz, a ktoś się obraża - świadczy to twoim sposobie udzielania krytyki.

Nadając powyższe ramy konfliktom zmieniamy reguły gry - z koncentrowania się na sprzecznych stanowiskach i emocjach przechodzimy na koncentrowanie się na rozwiązywaniu problemu, poszukiwaniu rozmaitych opcji i możliwości oraz racjonalnych i uczciwych kryteriów porozumienia. Przede wszystkim dążymy do tego, by przekształcić ich postawę: z „Ja przeciwko tobie” na postawę „My przeciwko problemowi”, dążymy do zmiany gry polegającej na trzymaniu się swoich stanowisk na wspólne rozwiązywanie problemu.

Praktyczne techniki zmiany układu odniesienia, czyli reguł gry.

(w oparciu o sugestie Williama Ury’ego)

1. Zadawaj pytania skierowane na rozwiązanie problemu

a. Pytaj, aby rozpoznać interesy drugiej strony (głównie pytanie dlaczego?)
b. Pytaj, by wciągnąć drugą stronę do dyskusji o opcjach, różnych możliwościach rozwiązania problemu (np. pytanie „a jeżeli…?”)
c. Pytaj ich o radę („co zrobilibyście na moich miejscu”, „co powiedziałbyś mojemu klientowi”). Takim pytaniem zmieniasz reguły gry, wciągasz do rozmowy o rozwiązaniach problemu, angażujesz w jego rozwiązanie.

2. Potraktuj ich taktykę blokowania jako wyraz ich aspiracji i oczekiwań (a nie nieprzekraczalną granicę) oraz jako okazję do wykorzystania jej na swoją korzyść.

a. Dział produkcji: „nie zgodzimy się na żadne skrócenie terminu wykonania tej serii produktów”. Jeśli wprost zakwestionujesz powody przyjęcia takiego stanowiska, sprawisz, że trudniej im będzie się z niego wycofać. Możesz to potraktować jako ich aspiracje lub oczekiwania i skierować uwagę z powrotem na szukanie rozwiązań: „każdy ma pewne oczekiwania, kierownictwo chciałoby o wiele bardziej skrócić cykl produkcyjny, klient myśli, że wyprodukujemy mu ten towar zaraz po jego zamówieniu. Natomiast sądzę, że my obaj jako realiści, możemy przeanalizować całą tą sytuację. Ile zwykle czasu zajmowało przygotowanie się do uruchomienia produkcji podobnego asortymentu?”.
Taka reinterpretacja ułatwi im wycofanie się z tezy, że pewna kwestia absolutnie nie podlega dyskusji.
b. Ich blokowanie możesz czasami wykorzystać na swoją korzyść. Na przykład informując, że w takiej sytuacji nie możesz pozwolić sobie na pewne ustępstwo wobec nich, o którym myślałeś. Albo potraktować ich sztywne stanowisko, jako okazję do postawienia swoich warunków.

3. Zignoruj ich negatywne posunięcia (które ujawniły się w postaci np. groźby, obwiniania, obrażania, czy stosowania jakiejś taktyki)

W przypadku ich negatywnych posunięć, możesz udawać, jakbyś nic o nich nie wiedział i nadal koncentrować się na problemie. Ilustracją dotyczącą ignorowania celowej taktyki drugiej strony może być historia sprzedawcy, który spotykał się z nabywcą stosującym wobec niego pewien zabieg, by go zmiękczyć. Zabieg polegał na długim trzymaniu go pod gabinetem. Sprzedawca wtedy zajął się czytaniem powieści i gdy w końcu został zaproszony do gabinetu nabywcy, sprawiał wrażenie, iż niechętnie się od niej odrywa, i że czekanie nie sprawia mu problemu. A gdy w czasie spotkania nabywca oddał się długiej rozmowie telefonicznej, książka pojawiła się znowu. W rezultacie nabywca zrezygnował ze swojej taktyki (przykład z W. Ury, „Odchodząc od nie”).

4. . Przekształcaj atak na ciebie w kierunku ataku na problem
Szef produkcji: „to jest twoje naiwne myślenie, że możemy wdrożyć ten projekt w tej postaci”. Odpowiadamy: „może jest w tym racja, że wymaga on jeszcze udoskonalenia, w którym kierunku szukałbyś zmiany?”
Reinterpretujesz negatywne posunięcie wobec ciebie jako atak na problem, by skierować uwagę oponenta na poszukiwanie jego rozwiązania.

5. Zinterpretuj atak na ciebie jako ich sympatyczne posunięcie
Oponent zauważa (by wyprowadzić cię z równowagi) „chyba się źle dzisiaj czujesz”. Traktując to jako przyjacielskie posunięcie odpowiadasz: „dziękuję za zainteresowanie i troskę, otóż zaczynam się czuć coraz lepiej, bo widzę, że możemy rozwiązać ten problem”.

6. Wywołaj u osoby przeżywającej gniew i agresję przeciwną reakcję. Trudno jednocześnie żywić przeciwstawne uczucia i reakcje. Jeśli wprowadzisz sytuację wywołującą rozbawienie, pobudzającą sympatię do ciebie lub okażesz sympatię, to obniżysz ich rozdrażnienie i, jak pokazują eksperymenty, wywołasz u oponenta gotowość do konstruktywnego podejścia do konfliktów.

6. Przekształć potępienie we wspólną odpowiedzialność za problem

Atak oponenta może przybrać formę oskarżania, punktowania twoich błędów lub win z przeszłości.
Rozmowa z działem finansowym dotyczy kwestii ustalenia budżetu na różnego rodzaju promocje, gratisy etc. w następnym miesiącu. Słyszysz: „zmarnowaliście sporo środków w tamtym półroczu na nie trafione promocje i upusty dla niepoważnych klientów”
W takiej sytuacji pojawia się pokusa, aby dyskutować o przeszłości, szukać przykładów ich winy lub usprawiedliwienia siebie. Możesz jednak zrobić coś innego; zmienić ramy czasowe – z przeszłości przejść do przyszłości, z rozważania, kto zawinił, do kwestii, co teraz możemy zrobić z problemem lub jak go w przyszłości uniknąć. „Tak, analizowaliśmy tę sprawę, także z wami. A teraz pomyślmy, jak zaplanować budżet, aby nasze działania przyniosły większą korzyść”.

7. Mów o problemie w kategoriach „MY”, odejdź od kategorii „ty” i „ja”.
Wymiana zdań w trakcie konfliktu to używanie zaimków „ja”, „ty” – „ty jesteś za to odpowiedzialny”, „ja tego nie zrobiłem”, itp. Użycie zaimka „my” ułatwia zmianę nastawienia: „Pomyślmy, w jaki sposób możemy sobie z tym poradzić”, „Jak zabierzemy się za to, na pewno znajdziemy rozwiązania”.
Wiele wcześniejszych przykładów zawierało także sformułowania zapraszające do myślenia w kategoriach „my” – „my przeciwko problemowi”.

Podsumowując:

• U podstaw zaprezentowanych technik leży założenie, że właściwym podejściem do konfliktów są negocjacje rozumiane jako proces zmierzający do wspólnego rozwiązania konfliktu.


• Konflikt wiąże się z różnicami (interesów, celów, poglądów, itd.), negatywnymi emocjami, obwinianiem drugiej strony i przekonaniem o własnej racji.


• NLP to dyscyplina poszukująca wzorców skutecznego działania. Ze względu na powyższe cechy konfliktów, przydatne do radzenia sobie z nimi mogą być wybrane strategie NLP.


• Twórz dobry klimat dochodzenia do porozumienia, m.in. za pomocą modelu potwierdzania. Model potwierdzania możesz w konflikcie wykorzystać w ramach 5 punktów:


1. potwierdź, że słuchasz


2. uznaj ich punkt widzenia,


3. - uznaj ich uczucia,


4. zgadzaj się,


5. skłaniaj ich do mówienia „tak”



• Wykorzystuj technikę 3 pozycji percpcyjnych. Dzięki niej neutralizujesz główne przeszkody w rozwiązywaniu konfliktów: dzięki drugiej pozycji percepcyjnej nie będziesz ulegał iluzji, że racja jest całkowicie po twojej stronie oraz impulsowi całkowitego obwiniania drugiej strony. Trzecia pozycja percepcyjna pozwoli uzyskać równowagę emocjonalną, zdystansować się wobec problemu, twórczo do niego podejść i odkryć różne opcje i propozycje rozwiązań.


• Swoją elastyczność wobec konfliktów możesz zwiększyć patrząc na problem z wielu poziomów: środowisko, zachowanie, umiejętności i zdolności, przekonania i wartości, tożsamość.


• Kontrolujemy przebieg konfliktów nadając lub zmieniając znaczenia poprzez interpretację i przeramowanie. W sytuacji konfliktowej szczególnie przydatne są ramy: celu, rezultatu, pozytywnej intencji, kryterium dobrej komunikacji. Nadając powyższe ramy konfliktom zmieniamy reguły gry - z koncentrowania się na sprzecznych stanowiskach i emocjach przechodzimy na koncentrowanie się na rozwiązywaniu problemu, poszukiwaniu rozmaitych opcji i możliwości oraz racjonalnych i uczciwych kryteriów porozumienia. Przede wszystkim dążymy do tego, by przekształcić ich postawę: z „Ja przeciwko tobie” na postawę „My przeciwko problemowi”, dążymy do zmiany gry polegającej na trzymaniu się swoich stanowisk na wspólne rozwiązywanie problemu.

Anvix Sp. z o.o.
Józef Maciuszek