samodoskonalenie.warszawa.pl

Historia zarządzania zmianą jest stosunkowo krótka.

Początek badań obserwujących zmiany organizacyjne, to okres po II wojnie światowej. Największym inicjatorem tychże badań był Kurt Lewin, którego teoria sił stała się podstawą dalszych rozważań i dyskusji praktyków i teoretyków zarządzania nt. zmiany. Teorie o idei „płynnego” wdrażania zmian zaczęły się od metody treningu grupowego, opartego na wspólnym uczeniu się i uaktywnianiu wszystkich członków grupy w realizacji danego projektu. W późniejszych latach trening ten został naukowo nazwany metodą treningową T, co oznaczać miało dynamiczny rozwój grupowy.

Lata 70-te przyniosły olbrzymią ekspansję tego rodzaju treningu na całym świecie. Drugą istotną metodą, która miała wpływ na rozwój tego nurtu, było badanie oparte na „informowaniu o wynikach sondaży” (Survey-Feedback). W metodzie tej dokonywano zarówno diagnozy organizacji i zarządzania oraz oceny zachowań ludzkich. Informacje zebrane tą metodą, były przekazywane jako informacja zwrotna oraz dyskutowane w grupach, co finalnie miało doprowadzić do wyboru i wdrożenia najbardziej istotnych zmian. Na modelowanie się nurtu zarządzania zmianami lub szerzej rozwoju organizacyjnego, miały wpływ również schemat skutecznych procesów zmian Greinera, modele interwencyjne oraz technika „agenta zmiany”.

Obserwując nurt rozwoju organizacyjnego w dłuższym czasie, okazało się, że jest to jednak ujęcie stosunkowo wąskie. Dawało bowiem wrażenie, że zmiana organizacyjna jest możliwa wyłącznie pod czujnym okiem specjalistów, gdy jest wręcz wydzielonym przedsięwzięciem w życiu organizacji oraz jest zjawiskiem niekończącym się. Oczywiście każde z powyższych założeń jest obarczone pewną skazą, której należy przyjrzeć się rozważając wdrożenie jednej z metod. Specjaliści mogą pomagać wprowadzać zmiany, ale odpowiedzialnymi za zmiany są osoby z organizacji.

Traktowanie zmian jako odrębny projekt prowadzony w organizacji sugeruje, że przypisujemy im szczególną rolę, czyli po pierwsze należy oddać w ręce specjalistów (tu wracamy do problemu omawianego powyżej), a po drugie odcinamy je od codziennych zadań, co również w rzeczywistości się nie zdarza, gdyż żyjemy w czasach powszechnych przeobrażeń. Zmiana organizacyjna nie jest również procesem stałym. Stałość znaczyłaby, że proces przebiega w sposób ciągły. Badania empiryczne dowiodły, że proces zmian organizacyjnych przybiera model przeplatających się zmian ciągłych (ewolucja, konwergencja) oraz rewolucji. Powyższe rozważania doprowadziły do poszukiwania szerszej teorii „zmiany organizacyjnej”. Poszerzoną koncepcją, która daje szansę połączenia założeń pierwotnych i aspektów krytykowanych, stała się teoria organizacyjnego uczenia się. W modelu tym zarówno ewolucja, jak i zmiana organizacji są pojmowane jako nieustający proces uczenia się, w którym uczestniczy cała organizacja i to na wszystkich szczeblach.

Oliver Wendell Homes (1809-1894) powiedział kiedyś: „Umysł ludzki rozwinięty nowym pomysłem, nigdy nie wraca do poprzednich wymiarów”. Podobny stan obserwujemy również w życiu i działalności przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwa, na co dzień stosują różnorodne metody zarządzania. Jednak warto pamiętać, że czas jest bezlitosny również w tej dziedzinie. Efektem tego, metody skuteczne w jednym okresie, po pewnym czasie stają się bezużyteczne i trzeba je modyfikować lub zastępować nowymi. Co robi organizacja, która dostrzega, że metody stosowane dotychczas nie są już tak samo skuteczne? Próbuje rozpoznać pojawiające się błędy, które negatywnie wpływają na efektywność i koryguje je w oparciu o nową wiedzę i pozyskiwane umiejętności. W mechanizmie takim, który najczęściej przebiega w postaci pętli, organizacja doskonali się. Proces doskonalenia, czy też uczenia się, prowadzący do jej rozwoju jest machiną składającą się z różnorodnych elementów, czy też systemem zbudowanym z podsystemów. Jeżeli zakładamy, że organizacja jest nastawiona na „uczenie się”, czyli zdobywa umiejętności przede wszystkim z otoczenia zewnętrznego, to system nazywamy otwartym. Nie oznacza to, że przedsiębiorstwo wyłącznie adoptuje z otoczenia.

Jest to raczej relacja system-otoczenie, gdzie aktywności zachodzą w sposób interaktywny i dają możliwość obopólnego oddziaływania. Cechami tego systemu są:

• zmienność, czyli stan, w którym poszczególne elementy systemu ulegają permanentnym modyfikacjom,
  
• dynamiczna równowaga, która oznacza balans między rozwojem a utrzymywaniem status quo,
  
• negatywna entropia, czyli ujemna siła niedookreśloności, chaosu, która wykazuje naturalną tendencję do „ciążenia ku dołowi”,
  
• ekwifinalność, (ekwi-, łac. aeguus ‘równy, gładki’), czyli właściwość osiągania celu w sposób zbalansowany i różnymi optymalnie dostosowanymi metodami.

Organizacja nastawiona na „uczenie się” w sposób zaplanowany, rozwija się w celu dostarczenia do przedsiębiorstwa nowych zasobów, aby w efekcie końcowym wykazać się wzrostem sprzedaży. Istnieją na rynku również takie przedsiębiorstwa, którym udaję się osiągać podobne cele w sposób niezaplanowany. Jednak nie podlega dyskusji, że zdecydowanie trafniejszym wyborem jest planowanie określonych zmian, które mają za zadanie wspomóc realizację wcześniej sprecyzowanych celów.

Proces doskonalenia organizacji jest niezbędny do jej przetrwania w dobrej kondycji, a poszczególne elementy im stosowane z większą wiedzą i doświadczaniem, tym bardziej budują potęgę przedsiębiorstwa. Skoro mówimy o budowaniu, spróbujmy zilustrować powyższe rozważania przedstawiając cały procesu rozwoju jako tworzenie okazałej budowli. Każdy właściciel przedsiębiorstwa życzyłby sobie, swoim pracownikom, akcjonariuszom, aby firma, którą kieruje przetrwała możliwie najdłużej, nawet wieki!

W architekturze jest wiele przykładów budowli, które spełniają to podstawowe założenie. Egipskie piramidy, mur chiński, rzymskie Koloseum, czy grecki Partenon, mimo, że nadgryzione zębem czasu, przetrwały tysiąclecia, by dziś cieszyć oko, budzić nasz zachwyt i szacunek wobec umiejętności uprzednich cywilizacji.
Gdy Perykles w V w p.n.e. zlecił Iktinosowi i Fidiaszowi prace przy budowie świątyni Partenon, myślał przede wszystkim o zapewnieniu pełnego zatrudnienia ateńskim robotnikom. Dziesięć lat potrzebowali budowniczowie, by na grzbietach wapiennych skał południowej części Aten wyrosła największa antyczna świątynia. Świątynia, która dzięki selekcji właściwych materiałów, metod budowlanych oraz nastawieniu na poszukiwanie nowych rozwiązań, stała się budowlą perfekcyjną w swej doskonałości i do dziś urzeka nas swoim pięknem, majestatem, okazałością, drwiąc z kwaśnych deszczy i toksycznych w tym rejonie oparów. Sięgnijmy w głąb pamięci i przypomnijmy sobie z lekcji historii wygląd greckiego Partenonu. Obraz ten przyda nam się w nieco późniejszych rozważaniach.

Ponieważ zostało już stwierdzone, że rozwój to nie pojedyncze wydarzenie, lecz permanentny proces doskonalenia, możemy wyróżnić w nim kolejne fazy (rys.1):

1. Selekcja działań, w wyniku której dochodzi do powstania przedsiębiorstwa,
2. Kompensacja, czyli mechanizmy, które przedsiębiorstwo wykorzystuje w celu zminimalizowania niepewności (występującej z powodu niedostatku informacji), zależności, która wynika z ograniczoności zasobów oraz ryzyka, dzięki czemu przedsiębiorstwo ma szanse przetrwać,
3. Zmiana, która wynika z potrzeby ciągłego doskonalenia.

Rys. 1. Model rozwoju organizacji. Źródło: opracowanie własne na podstawie H.Steinmann Zarządzanie. Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 1998, s.100-106

J. Machaczka w książce „Zarządzanie rozwojem organizacji” opisuje te trzy zadania szczegółowo i nazywa mianem tryptyku rozwoju organizacji. Machaczka porównuje je również do formułowanej przez Alfreda N. Whiteheada tzw. zasady potrójnego ponaglenia. Zasada ta opiera się na sformułowaniu, że wyjaśnieniem czynnego ataku na otoczenie jest potrójne ponaglenie: żyć, żyć dobrze, żyć lepiej! Prawda, że nie obce nam te określenia? Podstawowym warunkiem, by coś osiągnąć, jest ten prozaiczny fakt biologiczny, że przede wszystkim musimy żyć, oddychać, być w pełni sił. Gdy ten postulat jest spełniony, oczekujemy, że będzie nam się żyło dobrze i tak natura ludzka podrzuca pomysły na kolejne cele, które mają przybliżać nas do celu ostatecznego „życia dobrego”. Później okazuje się, że cel ostateczny jest tylko celem pośrednim i dalej brniemy przez kolejny, i kolejny, i kolejny etap w poszukiwaniu jeszcze lepszego życia i tak nieświadomie rozwijamy się przez nowe wyzwania i ich realizację.

Powiedzieliśmy już, że rozwój organizacji to proces. Czy w takim razie, któryś z wymienionych elementów tego procesu jest ważniejszy w hierarchii potrzeb organizacji? Spójrzmy jeszcze raz na świątynię grecką. Czy byłaby pełnowartościową budowlą, gdyby zabrakło w niej któregokolwiek fragmentu, lub, gdy pominęlibyśmy chociażby jeden filar? Oczywiście nie. Dlatego wszystkie wymienione wyżej funkcje w przedsiębiorstwie są tak istotne dla jego pełnego skutecznego funkcjonowania.

Z drugiej jednak strony „kto nie idzie w przód, ten się cofa”, dlatego lokomotywą ciągnącą przedsiębiorstwa
z impetem do przodu jest potrzeba zmiany oraz innowacje. Firmy, które czują potrzebę zmiany i stosują innowację w zarządzaniu, mają olbrzymią szanse długotrwałego sukcesu
i osiągnięcie pozycji lidera. Pamiętajmy jednak, że mówiąc „firma”, mamy na myśli zbiór ludzi, indywidualności i zespołów w niej pracujących. To konkretni ludzie są motorem zmian, dlatego zakres zmian jest limitowany w pierwszej kolejności wewnętrznymi ograniczeniami stawianymi sobie przez dane osoby w ich ideach, wizjach i marzeniach. Innymi słowy, pracownik-marzyciel, którego wyobrażenia, pomysły, wizje są czasami bardzo oderwane od rzeczywistości i „tu i teraz” niemożliwe do realizacji, „wyposażony” w dodatkowe cechy charakteru jak upór, wytrwałość, zaangażowanie, entuzjazm, którym potrafi zarazić innych, jest olbrzymią wartością firmy. Marzenia wyznaczają mu cel. Teraz wystarczy odrobina pragmatyzmu, wyznaczenie sobie celów pośrednich, właściwe „akcesoria”, czyli zasoby, którymi dysponuje organizacja i można ruszać w drogę do realizacji wymarzonej koncepcji, by zyskać przewagę konkurencyjną, osiągnąć lub utrzymać pozycję lidera w swojej branży.

Lider lub firma pretendująca do pozycji lidera, z natury rzeczy nie zadowala się obecnym stanem rzeczy i prowadzi działanie na rzecz ciągłego rozwoju nowych produktów, usług, lepszej dystrybucji, obniżki kosztów etc. Tym samym zwiększa swoją efektywność i to, co najważniejsze – wartość dla klienta. Oczywiście zmiana nie może być wprowadzana przez zaskoczenie, gdyż wówczas ludzie popadają w panikę
i robią głupstwa, stąd znamienną rolę w przedsiębiorstwach, które poważnie myślą o długofalowym rozwoju, zajmuje idea planowej zmiany.

Czym zatem jest planowa zmiana? Planowa zmiana zmierza do przygotowania całego przedsiębiorstwa lub jego znaczącej
i dającej się specyficznie określić części, do istotnych zmian w celach organizacji i w kierunkach, w jakich ta organizacja zmierza. W książce Jamesa A.F. Stoner’a „Kierowanie” definicja planowej zmiany brzmi następująco: „Jest to zamierzone projektowanie i wdrażanie innowacji strukturalnej, nowej polityki lub nowego celu bądź zmiana w filozofii, klimacie lub stylu działania organizacji”. Owo przeprojektowanie ma na celu dostosowanie przedsiębiorstwa do zmian w otoczeniu albo do osiągania nowych celów.

Zmiany oczywiście mogą być różne i dotyczyć różnych poziomów w organizacji, zaczynając od zmian w pojedynczych projektach, przez zmiany strategii, restrukturyzację, podziały, aż po wielkie fuzje i przejęcia włącznie. Ogólnie wyodrębniamy zmiany w zakresie:

• struktury,
  
• technologii,
  
• ludzi,
  
• kombinacja powyższych czynników.

Zmiana struktury przedsiębiorstwa ma związek ze zmianą układu wewnętrznych systemów. Wewnętrzne systemy organizacji to nic innego jak droga przepływu informacji, hierarchia zarządzania. W związku z tym zmiany w tym obszarze mogą przyjąć charakter przeprojektowania organizacji (np. dążenie do odchudzonej i płaskiej struktury), decentralizacji, czyli tworzenie mniejszych samodzielnych jednostek organizacyjnych i modyfikacji przepływu pracy, gdzie pracownikom liniowym daję się np. większą możliwość podejmowania decyzji finansowych lub zespoły zadaniowe projektuje się w oparciu o specjalistów z różnych działów.

Rys.2. Schemat oddziaływania agenta zmiany na wzrost efektywności organizacji.

(kliknij obrazek aby powiększyć)


Źródło: opracowanie własne na podstawie: James A.F. Stoner, Kierowanie, PWE, Warszawa 1999, s.407.

Zmiany technologiczne związane są ze zmianami w wyposażeniu, procesów badawczych, (w farmaceutyce - np. poszukiwanie nowych molekuł) lub nowych technologii produkcji. Oczywiście technologia, struktura i ludzie tworzą układ „naczyń połączonych”. Zmiany w technologii wywołują zmiany w strukturze, a tym samym w zachowaniach ludzi. Stąd również w projektowaniu zmian pojawiają się metody technostrukturalne i socjotechniczne, których zadaniem jest poprawa efektywności jednocześnie w strukturze i technologii, przy optymalnym wykorzystaniu zasobów ludzkich.

Zmiany w ludziach, to skutek zmian w strukturach i technologii. Organizacja dąży do lepszej efektywności, dlatego do całości potrzebna jest również ewolucja w zachowaniach pracowników przez działanie na ich umiejętności, postawy, oczekiwania. Wpływ agenta zmiany na większą efektywność przedsiębiorstwa przez poszczególne obszary wprowadzania zmian przedstawia rys.2.

Zmiany w przedsiębiorstwach są zjawiskiem powszechnym, choć zapewne w większości przypadków niepopularnym. Jak powszechne jest to zjawisko potwierdza fakt, że w samym 1998 r dokonano ponad 10 tysięcy transakcji fuzji i przejęć, a wartość zawartych tylko w pierwszym tygodniu 1999 r. transakcji oszacowano na ponad 50 mld dolarów. Z kolei z raportu Corporate Finance firmy Andersen, dotyczącego fuzji i przejęć w sektorze IT na rynku europejskim w roku 2000 wynika, że w roku tym zawarto w przybliżeniu 2400 transakcji z udziałem spółek europejskich. Z racji, iż skala wielu z tych przedsięwzięć była niewielka, tylko w około 36% przypadków ujawniono wartość tych transakcji. Łączna ujawniona wartość tych kontraktów w zeszłym roku wyniosła w przybliżeniu 83 miliardy USD. Ponad 50 procent tej kwoty przypadło na zaledwie 13 transakcji. W sektorze „pharma” zjawisko fuzji nie jest również obce. Znany potentat farmaceutyczny, brytyjska firma Glaxo, w przeciągu ostatnich kilku lat przeszła pomyślnie fuzję z inną brytyjską firmą Wellcome, tworząc GlaxoWellcome, by w kilka lat później połączyć się z kolejnym potentatem – SmithKline Beetcham i docelowo stworzyć olbrzymie przedsiębiorstwo GlaxoSmithKline. W naszym kraju do drużyny potentata dobrano jako partnera lokalnego jedną z większych firm polskich – Polfę Poznań. Czy to wystarczy, by być zwycięzcą na rynku farmaceutyków, w którym dominują firmy posiadające przede wszystkim fundusze na tzw. R&D (Research and Development), czyli badania i rozwój? Prawdopodobnie nie, skoro w dniu 30 maja zeszłego roku. na łamach „New York Times” pojawiła się informacja o zamiarach połączenia GlaxoSmithKline z innym kolosem farmaceutycznym – BMS (Bristol-Myers Squibb). Póki co do fuzji tej nie doszło, choć nie oznacza to wcale, że rozmowy się nadal nie toczą. Również polskie firmy czerpią wzorce z zachodnich korporacji, szukając szansy na rozwój przez zmiany pod postacią fuzji. Również na początku maja 2003 roku ówczesny minister skarbu Wiesław Kaczmarek zapowiadał powołanie polskiej grupy farmaceutycznej, do której wejść miały 3 Polfy: Pabianice, Tarchomin i Warszawa. Utworzenie tej grupy ma na celu m.in. pomóc w realizacji strategii państwa na rynku farmaceutycznym, prowadzącej do obniżenia cen leków i zmniejszenia kosztów leczenia.

W otaczającym nas świecie natury wszystkie organizmy dążą do stanu równowagi. Żyjemy w ekosystemie, nasze ciało jest systemem, wewnątrz człowieka pracują różnorodne podsystemy, w życiu dążymy do utworzenia systemu, jakim jest rodzina, w pracy systemem zadaniowym jest nasz najbliższy zespół roboczy, nawet samochód, którym dojeżdżamy codziennie do pracy jest oparty na systemach. Na każdy z tych systemów, w myśl wspomnianej teorii Kurta Lewina zwanej teorią pola sił, działają dwa rodzaje sił: napędowe i hamujące. Siły te działają w kierunkach do siebie przeciwnych i to utrzymuje systemy w stanie równowagi. Jeżeli zaplanujemy zmianę, która polegać będzie na zwiększeniu aktywności sił napędowych, to albo stosunkowo szybko doprowadzimy do lepszego rezultatu albo uruchomimy mechanizmy obronne organizmu, czyli siły przeciwstawiające się zwiększonej aktywności, hamujące.

Fundamentalną cechą działania sytemu jest występowanie tzw. pętli sprzężeń zwrotnych. Nawet w bardzo skomplikowanych systemach (organizm człowieka, społeczność, rząd) istnieją dwa podstawowe typy sprzężeń zwrotnych: wzmacniający, w którym dokonywane zmiany wzmacniają zmianę początkową, oraz ujemny, który powoduje, że zmiany w systemie znoszą działanie siły początkowej. Ilustracją sił wpływających na organizację i utrzymujących ją w homeostazie jest rys.3.

(kliknij obrazek aby powiększyć)


Należy dodać, że w przyrodzie zdecydowanie częściej występują sprzężenia zwrotne ujemne, które w naturalny sposób dążą do utrzymania stanu równowagi. Nieliczne są przykłady sprzężeń zwrotnych dodatnich np. mechanizm filtracji w kanalikach nerkowych. Obserwując naturę nie powinniśmy zatem dziwić się, że próby zmian w organizacji, czyli uruchomienia sprzężenia zwrotnego dodatniego, po którym dostaniemy więcej nić włożyliśmy, napotykają na opór „materii” i nie zawsze udaje się je przeprowadzić w sposób łagodny.

Zarządzanie w okresie zmiany nie jest więc rzeczą prostą, poza tym zmiana „boli”, dlatego w celu minimalizacji ekspozycji na „ból”, wprowadzanie zmian powinno zakończyć się możliwe szybko. Niektóre źródła podają, że faza ewolucyjna zmian trwa zwykle 3 lata i więcej. Jednak nie wszystkie przedsiębiorstwa stać na tak długi okres ochronny.


Novartis Poland Sp. z o.o.
Anna Kieszkowska-Grudny