samodoskonalenie.warszawa.pl

Zarządzanie przedsiębiorstwem we współczesnych warunkach jego funkcjonowania jest zagadnieniem złożonym. Przedsiębiorstwo jest bowiem systemem o skomplikowanej strukturze, a nadto wykazuje dużą dynamikę. Zmienia się w czasie na przykład struktura: asortymentowa produkcji, majątku, kapitału. Zarządzanie przedsiębiorstwem dodatkowo komplikuje występowanie elementów ryzyka czy niepewności[1].
Konwencjonalne stałe systemu zarządzania nie spełniają wymogów stawianych dzisiejszym firmom.

Firmy ciągle napotykają na zmieniające się elementy otoczenia, muszą więc gromadzić i w odpowiedni sposób wykorzystywać informacje. Możemy tu nawet mówić o rewolucji informatycznej. Organizacje w coraz większym stopniu dostrzegają potrzebę posiadania rozbudowanych baz danych, lecz również dążą do efektywniejszego wykorzystania posiadanej wiedzy. W coraz większym stopniu intensywność działań zmierzających do właściwego wykorzystania każdego z zasobów organizacji, ich optymalizacja jest postrzegana jako sposób zarządzania.

Liderzy zmiana muszą nauczyć się sposobu organizowania informacji jako podstawowego a zarazem najważniejszego bogactwa. W czasach wszechobecnej informacji, sam fakt jej posiadania nie jest już priorytetem. Informację możemy zdobyć samodzielnie, kupić, lecz dopiero sposób w jaki ją wykorzystujemy powoduje, że organizacja odniesie korzyść lub poniesie straty. Właściwe analizy baz danych jest jednym z elementów zarządzania. Sama karta z kodem identyfikacyjnym jest tylko zbędnym gadżetem. Dopiero sposób jej wykorzystania zaspokaja potrzeby informacyjne organizacji.

Stworzenie właściwego systemu zarządzania to między innymi wykreowanie właściwego sposobu prowadzenia analiz informacji docierających do firmy. Nieodpowiednia informacja wywołuje najbardziej negatywne skutki w procesie komunikacji w współpracy. W każdym przedsiębiorstwie rutyną powinno stać się pytanie: „ Kto powinien o tym zostać poinformowany?”[2]. Najczęściej decyzje związane z firmą, podejmowane są na podstawie raportów. To tłumaczy konieczność posiadania raportów koncentrujących się na dziedzinach, w których firma osiąga lepsze wyniki od oczekiwanych, odnosi niespodziewane sukcesy, jak również na dziedzinach stanowiących potencjalną szansę dla danej firmy[3].

Żaden system wspierający procesy nie przyniesie oczekiwanych rezultatów wzrostu eksploatacji organizacji. Jednak żaden system wspierający zarządzanie firmą sam z siebie nie zwiększy sprzedaży. Jego zadaniem jest usprawnienie procesów zachodzących wewnątrz przedsiębiorstwa (m.in. redukcja kosztów zatrudnienia, lepsze zarządzanie produkcją, kontrola jakości produktów) i dopiero to jest podstawą do dalszej ekspansji na rynku. Wdrożenie systemu klasy ERP (planowanie zasobów przedsiębiorstwa) z reguły pociąga za sobą wzrost kosztów funkcjonowania działu IT. Nie ma sensu inwestować w zaawansowaną informatykę, jeżeli koszty jej obsługi przewyższą spodziewane korzyści w skali całej firmy[4].
Wszystko jest zależne od osób, które potrzebują informacji . Zainteresowane podmioty muszą wskazać na dane, które są im rzeczywiście potrzebne do dalszego rozwoju i podejmowania decyzji.

Jeśli w przedsiębiorstwie „powiela się” dotychczas realizowane procesy (produkcji i sprzedaży, odtwarzania zużytych czynników produkcji), a otoczenie ma zasadniczo stabilny charakter, co jednakże należy do wyjątkowych przypadków, to kojarzenie określonych powyżej ról nie stwarza trudności w praktyce. Przedsiębiorstwo buduje wówczas plany z dużą dozą prawdopodobieństwa, co w konsekwencji sprawia, że występują co najwyżej nieznaczące odchylenia między wykonaniem, a planem. Można je łatwo usunąć w drodze korekty planów. W przypadku natomiast dużej dynamiki otoczenia, wywołanej głównie czynnikami rynkowymi, a także postępem technicznym, odchylenia od planu nie dają się przełożyć na korekty planów. Powodują one narastanie chaosu i podejmowanie działań „na chybił trafił. Wówczas kryteria efektywności ekonomicznej schodzą na „dalszy plan”, a kryterium decyzyjnym staje się skuteczność.

Przywracanie przedsiębiorstwa do stanu równowagi nie powinno odbywać się tylko przez przekładanie odchyleń na plan (korektę planu) za pomocą metod analizy i ontroli, lecz przede wszystkim przez urealnienie planów, to znaczy opracowywaniu ich w taki sposób, by zwiększyć ich wiarygodność (stopień prawdopodobieństwa). Należy zarazem wówczas dysponować w zarządzaniu algorytmami (metodami) na każdą możliwą do zaistnienia okoliczność w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Taką okolicznością może być na przykład wypadnięcie klienta z ynku, pojawienie się konkurenta, awaria maszyn czy urządzeń, strajk pracowników[5].

Sposób na efektywne zmiany:

• Kreowanie kultury organizacyjnej opartej na uczeniu się i przedsiębiorczości,
  
• Zaangażowanie w sprawy firmy jej członków i stworzenie wspólnej diagnozy problemów,
  
• Przedstawienie wizji dla całego przedsiębiorstwa i jej uczestników,
  
• Określenie jasnego sposobu na kreowanie zmian,
  
• Tworzenie stylu zarządzania opartego na zasobach ludzkich.

Aby ocenić we właściwy sposób opłacalność zaangażowania pracowników w procesie zmian posłużmy się wykresem poniżej. Jak wskazuje rysunek im większe zaangażowanie pracowników, tym zmiany jakie zachodzą w organizacji przebiegają sprawniej i mniej gwałtownie. Zwolennicy szybkiego i jednomyślnego zarządzania na wyższych szczeblach wskażą zapewne na szybkie obniżenie wydajności w pierwszym etapie restrukturyzacji. Wynika to z faktu iż w drugim przypadku pracownicy nie są należycie lub wcale poinformowani o czekających ich zmianach. Załoga w wyniku takiego postępowania szybko się demobilizuje, pracuje pod presja, a w rezultacie wydajność, jak również jakość wytwarzanych dóbr gwałtownie maleje. Członkowie organizacji nie biorą za nią odpowiedzialności, a to w konsekwencji prowadzi do dalszych kłopotów firmy.

Praktyka wskazuje iż pracownicy mogą zaangażować duże siły w celu ratowania własnych miejsc pracy czy firmy, nie należącej do nich. Dobre przygotowanie pracowników do zachodzących zmian to fundament organizacji uczącej się. Załoga, która została wcześniej przygotowana do podejmowania decyzji, przyjmie komunikat o nowym projekcie nie lekiem, ale myślą w jaki sposób może zostać to zrealizowane, jak najmniejszym kosztem. Zwiększa się poczucie odpowiedzialności i poczucia własności za podejmowane działania. Jak pokazuje wykres zaangażowanie we wczesnym procesie pracowników powoduje utratę zdolności produkcyjnych, lecz zysk jaki zostanie osiągnięty, tempo zmian oraz pojawianie się korzyści związanych ze zwiększeniem wydajności warte są wyrzeczeń załogi.

1.1.Źródło: L. Clarke, „Zarządzanie zmianą”, Gebethner & s-ka, Warszawa 1997, s. 212

Decyzja o wyborze metody zarządzania powinna być podyktowana nie tylko sytuacja ekonomiczną i społeczną. Powinny być brane pod uwagę inne czynniki otoczenia. Chyba największym mankamentem „otwartych drzwi” jest czasochłonność projektu oraz konieczność wcześniejszego przygotowania członków zespołu pracowniczego. W przykładach poniżej mamy rezultaty takiego postępowania:

W połowie kwietnia jeden z informatyków nagle otrzymał od przełożonego pisemną propozycję wypowiedzenia: zaoferowano mu zmianę dotychczasowych warunków pracy, co oznaczało obniżenie wynagrodzenia o mniej więcej 30%. Szybko zorientował się, że jest jedyną osobą z działu, która dostała taką „ofertę”, chociaż szef przekonywał, że problemem nie są jego indywidualne wyniki, ale zła kondycja finansowa firmy. Informatyk odmówił przyjęcia zmniejszonej pensji. Tego dnia, tuż przed zakończeniem pracy, został wezwany do przełożonego. Na biurku leżały już dwa dokumenty, podpisane przez prezesa: wypowiedzenie i zwolnienie z obowiązku świadczenia pracy ze skutkiem natychmiastowym.

Firma popełniła większość możliwych błędów. Poczynione działania były zapewne ze wszech miar uzasadnione, lecz sposób ich przeprowadzenia - fatalny w skutkach. Przede wszystkim, pracodawca nie zdobył się na jednoznaczny komunikat, wyjaśniający konieczność rewizji polityki personalnej, w tym także obecnych poziomów wynagrodzeń. Pracownicy poczuli się zagrożeni - skoro jednemu z nich bez wyraźnej przyczyny obniżono pensję, to w ażdej chwili może to spotkać kolejnych. Informatyk był powszechnie lubiany, wśród jego kolegów zrodziło się więc poczucie krzywdy i niesprawiedliwości. Prezes firmy zapewne postrzegał swoją decyzję w kategoriach szansy na utrzymanie przez informatyka zatrudnienia, pracownicy zaś odebrali odmowę przystania na nowe warunki jako czyn heroiczny, bohaterską, choć nierówną walkę o słuszną sprawę. W rezultacie w firmie powstał ferment, a motywacja ludzi do pracy, i tak już mocno nadwątlona brakiem sukcesów, wyparowała. Spółka jeszcze istnieje, internautów wciąż wita jej witryna, ale jeśli kierownictwo nie zrobi nic, by podnieść morale personelu, najpóźniej do końca lipca zniknie z sieci kolejny polski portal.
A przecież niepopularne decyzje można komunikować i przeprowadzać inaczej. W 1977 r. amerykański kryzys gospodarczy, spowodowany załamaniem się cen ropy naftowej, dotarł do niewielkiego miasteczka na wschodnim wybrzeżu, gdzie jego skutki zaczęła silnie odczuwać pewna dobrze prosperująca fabryka zabawek. Zamówienia drastycznie się kurczyły, przychodziły coraz rzadziej, lawinowo rosła liczba dłużników i niezapłacone należności. Co gorsza, w najbliższej okolicy firma była jedynym liczącym się pracodawcą. Jej upadek groził ekonomiczną zapaścią całego regionu.
Widmo bankructwa zmusiło zarząd do podjęcia szybkich i radykalnych działań. Właściciele fabryki z jednej strony musieli zredukować koszty działalności, a z drugiej - nie chcieli osłabić motywacji tych pracowników, których nadal będą zatrudniać. Przygotowali więc szeroko zakrojoną kampanię informacyjną dla całej, ponad trzystuosobowej załogi. Zaprezentowali wyniki finansowe firmy i jej perspektywy, w razie gdyby nie podjęto żadnej próby naprawy sytuacji. Uzmysłowili w ten sposób pracownikom, że brak jakichkolwiek decyzji doprowadzi do zamknięcia fabryki. Panująca recesja nie pozostawiała wątpliwości, że trudno będzie znaleźć nową pracę. Pracownicy zrozumieli, że przetrwanie firmy leży również w ich interesie.
Uwieńczeniem akcji informacyjnej było zwołane przez zarząd zebranie całej załogi, na którym właściciel powiedział wprost, że budżet płac trzeba zredukować co najmniej o połowę, a poza tym przedsiębiorstwo nie jest w stanie utrzymać tak dużego zatrudnienia. Pracownicy zostali poproszeni o podjęcie decyzji w sprawie przyszłości firmy. Mieli do wyboru trzy opcje: pierwsza to brak zwolnień, pensje bez zmian i bankructwo w ciągu kwartału; druga - płace pozostawione na dotychczasowym poziomie, tyle że otrzymują je wybrani, których nie dotknie redukcja, a reszta ląduje na bruku. Trzecia droga była następująca: na czas recesji pracownicy, łącznie z właścicielami, wypowiedzą dotychczasowe umowy i dobrowolnie zatrudnią się na pół etatu. Zarząd zadeklarował, że gdy tylko wróci koniunktura, wszyscy, którzy zgodzą się na trzeci wariant, będą przyjęci do pracy na co najmniej dotychczasowych warunkach. Załoga przystała na to ostatnie rozwiązanie, a już po roku jej członkowie zostali znowu zatrudnieni na pełny etat, część zresztą otrzymała podwyżki. Przeprowadzone w fabryce badania satysfakcji personelu potwierdziły, że intuicja podpowiedziała zarządowi słuszne rozwiązanie. Tuż po zakończeniu kryzysu firma zdecydowanie wyróżniała się na tle innych amerykańskich przedsiębiorstw. Możliwość podjęcia decyzji dotyczącej przyszłości organizacji i bezpośredniego wpływania na jej losy związała z nią pracowników tak silnie, że z własnej inicjatywy zdolni byli do daleko idących poświęceń dla jej dobra.
Coraz częściej mówimy: „Naszym największym kapitałem są ludzie” Slogan ten staje się rzeczywistością. Jeszcze w nie tak odległych czasach dział zajmujący się personelem skupiał się nad opieką nad teczkami pracowników. Mimo dobrych intencji i przeczucia, że kadry stanowią element strategii firmy, osoby pełniące role menedżerów personalnych stosowały dawny zestaw technik zarządczych w oparciu głównie o koszty utrzymania tych pracowników. Dziś dzięki zmianie podejścia do pracownika zaczynamy stawiać znak równość pomiędzy pracownikiem i aktywami firmy. Doświadczenie kadry stanowi niezbywalny potencjał firmy. Ponadto kapitał ludzki staje się fundamentem przewagi konkurencyjnej. W wyniku przeobrażeń rynkowych firmy często posiadają jednakowy dostęp do kapitału. Zmienność rynku wymusza nad menedżerami głębszego zastanowienia nad rolą i wpływem ludzi zatrudnionych w przedsiębiorstwie na losy firmy.

Powyższe rozważania skłaniają do sformułowania wniosku, że we współczesnych warunkach gospodarowania istnieje potrzeba opracowania i wdrożenia metody zarządzania mającej całościowy i systemowy charakter, umożliwiającej reagowanie na zachodzące zmiany w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu. Podstawowym elementem tego metody musi być system szybkiego dostosowania się do realiów rynkowych. Ciągłe uczenie dostosowywanie własnych działań do recepta na problemy współczesnego wolnego rynku. Przedsiębiorstwa muszą być przygotowane do nieustannego uczenia i systematycznej modyfikacji metod i kierunków działania.

Osoby odpowiedzialne za motywowanie i kierowanie zespołami ludzi muszą zdać sobie sprawę, iż zmiana dla pracownia nie jest niczym nowym.. Najgorsze co jednak może się zdarzyć, a co jest głównym czynnikiem wpływającym na morale i wydajność pracy załogi, jest fakt braku pewności i świadomości zbliżających się problemów. Problem dla pracownika jest utożsamiany głównie ze zwolnieniami lub brakiem środków finansowych na wypłaty. Członkowie organizacji muszą być przygotowani do zachodzących zmian. Przygotowanie musi opierać się na wizji przedsiębiorstwa. Jak pokazują powyższe przykłady przygotowanie pracowników do zmian jest mniej kosztochłonne niż przełamywanie oporów. Właściwy sposób komunikacji sprawia, że wzrasta wiarygodność na szczeblu zarządzającym.

Bibliografia
[1] Sławomir Nahotko, „Podstawy kontrolingu finansowego”, OPO, Bydgoszcz 2000, s. 11-13;
[2] Peter F. Drucker; „Zarządzanie w XXIw”, Muza S.A., Warszawa 2000, str. 93
[3] op. sit., str. 91
[4] Krzysztof Garski, „System bez ryzyka [w] Businessman 5(146), Warszawa 2003, str. 94
[5] zob. Patrycja Sienkiewicz, Artur Kowalik „Nowe trendy w zarządzaniu współczesnymi firmami” [w materiały konferencyjne], Problemy zarządzania strategicznego przedsiębiorstw i ekorozwoju w warunkach gospodarki rynkowej, Koło Naukowe Menedżerów, Politechnika Lubelska, Lublin 2002.

Politechnika Lubelska
Artur Kowalik